Le nuove strategie aziendali tra specializzazione delle competenze, diffusione e concentrazione dei servizi: un'analisi empirica

I fenomeni di cambiamento istituzionale, organizzativo e operativo stanno conducendo alla necessità per le aziende sanitarie di trovare nuovi meccanismi di coordinamento intra-aziendali che garantiscano nel contempo: i) appropriati livelli di specializzazione del lavoro e delle competenze professionali e, di conseguenza, maggiore sicurezza delle prestazioni; ii) adeguati livelli di diffusione dei servizi nei diversi punti erogativi aziendali (ospedali hub & spoke). Il capitolo analizza le scelte strategiche relative alla specializzazione del lavoro e alla diffusione dei servizi di quattro Aziende Sanitarie Pubbliche italiane: ATS Sardegna, AUSL Toscana Centro, AUSL di Reggio Emilia e Azienda ULSS 8 Berica. Tutti e quattro i contesti aziendali hanno avviato processi di riorganizzazione delle interdipendenze tra stabilimenti ospedalieri, in particolare nell’area chirurgica, sotto la spinta di fattori esogeni (standard nazionali, innovazioni tecnologiche, bisogni epidemiologici) ed endogeni (shortage dei medici, clinical competence, volumi attività), in parte comuni alle diverse aziende. Le principali logiche e strategie adottate per riorganizzare le interdipendenze sono: i) distribuire il percorso di fruizione dei pazienti nella rete degli stabilimenti; ii) concentrare gli operatori e le attività in funzione di una precisa distribuzione delle attività per tipologia e tasso di specializzazione necessario; iii) far ruotare i team di professionisti tra diversi stabilimenti attraverso la creazione di équipe itineranti. I casi danno conto di un processo molto avanzato: se in precedenza il mix di competenze (chi), luoghi (dove), problemi da affrontare con l’erogazione di servizi sanitari (che cosa) era tendenzialmente sotto il controllo delle unità operative, ora gli elementi del mix diventano progressivamente altrettante variabili su cui l’azienda è chiamata a decidere nello sforzo di offrire i servizi più adeguati in un quadro di vincoli sempre più stringente. L’adozione, limitata o estesa che sia, di nuove logiche e modalità di produzione ed erogazione di servizi implica che le spinte al cambiamento siano riuscite a prevalere rispetto ai fattori di inerzia e alle diverse resistenze. Perché ciò possa avvenire, una adeguata funzione di gestione operativa per rendere evidenti le opportunità offerte dalla redistribuzione delle attività e da un migliore utilizzo degli asset produttivi, così some l’azione dell’azienda e del suo top management per costruire e guidare i processi di cambiamento, sono fondamentali.